Dans un monde où la multitude des crises (environnementales, sociales, sociétales…) est devenue une nouvelle réalité, la question de la transformation durable des entreprises n’est plus tant autour du « pourquoi ? » que du « comment ? ». Comment concilier performance économique et impact extra-financier ? Comment piloter le temps court des impératifs financiers et le temps nécessairement long du développement durable ?
La CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), nouvelle directive européenne sur le reporting RSE, met en lumière la nécessité pour les fonctions RSE & Finance de collaborer plus étroitement que par le passé pour rendre compte des impacts extra-financiers de l’entreprise. Mais la question de la transformation durable des entreprises dépasse de loin celle du reporting. L’enjeu c’est de véritablement collaborer pour favoriser, ensemble, l’émergence d’un nouveau modèle « à 2 jambes », aussi rentable que durable.
Car on a tort de trop souvent opposer les 2 dimensions de rentabilité et durabilité, qui au contraire s’alimentent mutuellement : la profitabilité permet de continuer à investir dans la transformation environnementale et sociale, et sur le long terme les engagements RSE sont source de performance financière, de pérennité et peuvent donner des avantages compétitifs dans un monde où les consomm’acteurs sont de plus en plus attentifs à l’engagement des entreprises.
Pour piloter cette transformation, l’association RSE/Finance est très complémentaire : elle permet de combiner l’expertise de la RSE sur tous les grands sujets d’impacts environnementaux et sociaux/sociétaux, avec le savoir-faire de la Finance sur la mesure et le pilotage de trajectoires par rapport à un objectif moyen et long terme.
Une alliance RSE/Finance est un formidable atout pour la transformation durable des organisations car de facto, cela créée une solidarité et une co-responsabilité autour du déploiement opérationnel des engagements de l’entreprise.
Alors, comment en tirer parti ? Par quoi commencer ? Voici 4 conseils issus de notre expérience :
1/ Apprendre à se connaître
Il est fondamental que chaque équipe prennent le temps de comprendre les enjeux de l’autre. Pour embarquer les équipes Finances sur les enjeux environnementaux et sociaux, les équipes RSE peuvent leur proposer des formations, ou mieux même, des exercices partagés autour par exemple de la Fresque du climat, de la Fresque de l’eau, d’ateliers Diversité et Inclusion…
Pas besoin de devenir experts ! mais être sensibilisés et comprendre les grands enjeux aidera à concrétiser les sujets. Et côté équipes RSE, il est clé de mieux comprendre le métier et les compétences des Financiers : ils peuvent être des alliés précieux pour piloter des trajectoires vers des objectifs moyen long terme et pour développer des grilles et outils qui aident aux arbitrages entre les horizons de temps.
Prendre le temps de la découverte, du partage des savoir-faire entre les 2 univers… un pré-requis indispensable à la transformation !
2/ Créer une vision, un collectif et orchestrer des transferts de compétences
Que voulons-nous construire ensemble ? Quelle est notre « étoile » ? Pouvons-nous définir un « manifeste » partagé ? S’écrire une vision commune est un formidable tremplin pour la collaboration.
Il peut être aussi très intéressant opérationnellement de créer des ponts entre les compétences Finance et RSE ; par exemple en intégrant côté RSE des profils originaires de la Finance, qui peuvent être formés spécifiquement aux enjeux de la RSE, et pourront mobiliser leur compétence financière pour aller vers un pilotage d’une double performance globale, financière et extra-financière.
3/ Ancrer la RSE au sein du pilotage de la performance de l’entreprise
Un vrai modèle de « double pilotage » de la performance doit pouvoir s’ancrer dans des rituels, en intégrant le prisme RSE dans les processus stratégiques et opérationnels de l’entreprise. A chaque entreprise de trouver sa voie en fonction de ses modes de pilotage de performance mais l’essentiel c’est d’animer la performance RSE avec les mêmes fréquentiels et la même rigueur que la performance économique : au sein des plans stratégiques, des revues business, lors des plans d’innovations… L’objectif in fine c’est de changer les conversations et que le prisme de la RSE soit considéré lors de tous les moments de prise de décision.
4/ Définir et accepter un chemin de progrès
La transformation prend du temps. Vouloir tout révolutionner en même temps serait contre-productif. Changer la façon de concevoir et piloter la performance nécessite du phasing. L’enjeu c’est de définir une roadmap commune RSE/Finance pour mettre en place des outils de pilotage, des grilles d’analyses pour évaluer les projets, prendre le temps de la formation des équipes… Avec une question clé : par quoi commence-t-on ? Qu’est-ce-qui sera le plus impactant et parlera à tous ? Chez Bel nous avons accéléré notre transformation il y a 3 ans par l’opérationnalisation de notre stratégie climat autour de l’indicateur carbone puis nous avons progressivement élargi la démarche à nos autres indicateurs clés de performance RSE. C’est un chemin… A vous de trouver le vôtre !
Lauréats du Paulownias du Tandem RSE 2024, Sylvie Borias est Directrice de l’Engagement et de la RSE et Romain Mourot est Deputy CFO. Chez Bel, leurs équipes sont réunies au sein de la fonction « Impact » afin de permettre à l’entreprise de déployer un modèle aussi profitable que responsable.
